Objectives & Key Results (OKR): Ziele in modern

Objectives & Key Results oder OKR ist ein sehr gelungenes Framework, mit dem man die Firmenstrategie bzw. -ziele konkreter und messbarer machen kann. Die Grundidee ist schon sehr alt – sie geht auf den ehemaligen Intel Chef Andy Grove zurück, der sie schon 1983 in seinem Buch High Output Management beschrieben hat. Vor einigen Jahren wurde OKR vor allem durch den Einsatz bei Google populär, den John Doerr ausgelöst und begleitet hat. Inzwischen arbeitet Google nur noch mit jährlichen statt mit den normalerweise quartalsweisen OKRs, was ich als Ursache für die jahrelange geringere Innovation bei den Google Produkten vermute, auch wenn es Quellen gibt, die dagegen sprechen. Bei Google gibt es allerdings trotzdem einen netten Kurs zum Thema OKR, der aber eher nur an der Oberfläche kratzt.

Doerr hat das Buch Measure What Matters geschrieben, das aber eher anekdotisch geschrieben, nicht als konkrete Anleitung für den Einsatz. Zur Implementierung und für jede Frage, die man theoretisch zum Framework haben könnte, empfehle ich ganz klar Objectives & Key Results (OKR): Das Standardwerk zur agilen Strategiearbeit von den deutschen Beratern Patrick Lobacher und Christian Jacob.

Und was bringt das?

Ich finde Objectives und Key Results sind eine tolle Methode, da man mehrere Probleme der klassischen Ziele in der Firma damit lösen bzw. auf die moderne Zeit anpassen kann. In der Regel messen Firmen ihre Ziele mit einer Geschmacksrichtung von Management by Objectives (MBO), das der großartige Management-Guru Peter Drucker in seinem Buch The Practice of Management schon im Jahr 1954 beschrieben hat. Bei MBO werden Ziele in der Regel von oben nach unten heruntergebrochen und für ein gesamtes Jahr festgelegt. Im Kontrast dazu ist OKR eine Möglichkeit, quartalsweise Ziele auf Arbeitsebene festzulegen, auch wenn der Rahmen natürlich weiterhin von oben ausgerichtet wird.

Besonders spannend machen Objectives & Key Results:

• Schnelligkeit: die Ziele werden bei OKR bei jedem Zyklus (meist drei Monate) neu festgelegt und messbar gemacht. Sie werden normalerweise nicht einfach wiederverwendet, sondern ändern sich jedes Quartal.
• Anpassbarkeit: sowohl die Ziele als auch die Key Results (s.u.) können innerhalb des aktuellen Zyklus angepasst werden, wenn sie sich als doch nicht passend herausstellen.
• Kontinuierliche Messbarkeit: durch die Key Results (s.u.) ist der Fortschritt wöchentlich messbar, um ggf. Anpassungen vorzunehmen.

Objectives: wo wollen wir hin?

Objectives sind das, was wir normalerweise als „Ziel“ kennen: etwas, das wir innerhalb einer vorgegebenen Zeit erreichen wollen. Wichtig ist bei OKR, dass Objectives qualitativ und motivierend sind, sie sollen die Mitarbeiter inspirieren und dementsprechend sinnvoll und nach vollziehbar sein. Wir sprechen also nicht von „7 Millionen Umsatz erreichen“, sondern z.B. von „Wertschöpfung bei Kundenaufträgen erhöhen“. In der Regel legt man pro Organisationseinheit 3 Objectives fest.

Realistische Objectives oder Moonshot?

Hier landen wir bei einem der wesentlichen Philosophie-Unterschiede zwischen der amerikanischen Schule (Doerr) und der europäischen Schule (Lobacher/Jacob) von OKR: wie realistisch sollen die Objectives erreichbar sein? Es gibt zwei Meinungen dazu:

• Moonshot Ziele (eher USA): Objectives sollten so herausfordernd sein, dass man sie i.d.R. nicht erreichen kann, außer man hat eine sehr, sehr gute Idee oder einen bahnbrechenden technischen Fortschritt. Das erwartete Ziel sind dann ungefähr 70% der festgelegten Key Results (s.u.) – „nur“ das zu erreichen ist auch völlig in Ordnung. Die Idee hinter Moonshot-Zielen ist, die Mitarbeiter dazu anzuregen, out-of-the-box zu denken, und so einen extremen Fortschritt zu erreichen.
• Rooftop Ziele (eher Europa): Objectives sollten so angelegt sein, dass die zugehörigen Key Results realistisch zu 100% erreichbar sind. Die Motivation dahinter ist, dass die Ziele auch wirklich akzeptiert und nicht als unrealistischer Quatsch angesehen werden sollen.

Key Results: Messbarkeit des Fortschritts

Key Results sind eine wichtige Ergänzung zu den Objectives: sie stellen sicher, dass die qualitativen Objectives messbar werden. Für jedes der typischerweise 3 Objectives gibt es in der Regel 3-5 Key Results.

Die Key Results sollten folgende Eigenschaften haben:

• sie sollten quantitativ sein
• sie sollten leicht (idealerweise wöchentlich!) messbar sein
• sie sollten mit dem Erreichen des Objectives korrelieren: wenn das Key Result zunimmt, sollten wir auch dem Objective näher kommen

Im Objective-Beispiel von oben, „Wertschöpfung bei Kundenaufträgen erhöhen“, wären gute Beispiele für Key Results:

• Anzahl der beteiligten Zukaufleistungen um 25% reduzieren
• Verkürzung der Durchlaufzeit um x Tage

Anhand der Key Results kann dann der Fortschritt kontinuierlich gemessen werden. Hier gehe ich mehr in die Tiefe bzgl. der Key Results.

Die Meetings

Es gibt vier wichtige Meeting-Formate im sogenannten OKR Zyklus, der typischerweise 3 Monate dauert:

• OKR Planning (Anfang des Zyklus): in diesem Workshop werden die bis zu drei Objectives und deren je bis zu 5 Key Results im Team festgelegt, ohne, dass etwas bereits durch das Management vorbereitet ist oder von diesem beeinflusst wird.
• OKR Weekly (wöchentlich): dies ist das wöchentliche Status-Meeting, in dem besprochen wird, was ggf. getan werden kann, um sich gegenseitig zu unterstützen. Idealerweise sollte hier regelmäßig wenigstens ein Fortschritt an einem der Key Results messbar sein.
• OKR Review (Endes des Tyklus): in diesem Workshop werden die inhaltlichen Ergebnisse vorgestellt und besprochen, insb. auch bzgl. Verbesserungsmöglichkeiten für den nächsten Zyklus. Zwischenmenschliches wird hier nicht besprochen, dafür gibt es OKR Retrospektive.
• OKR Retrospektive (Ende des Zyklus): in diesem Workshop geht es um die emotionalen Teile und die zwischenmenschliche Zusammenarbeit, auch mit dem klaren Fokkus, diese Aspekte für den nächsten Zyklus besser zu gestalten.

Objectives & Key Results: passt super zu Getting Things Done!

OKR passt wunderbar zu Getting Things Done, das auf die individuelle Produktivität ausgerichtet ist. In der Kombination kann man so sicherstellen, dass die Mitarbeiter sich ihrer Ziele bewusst sind und dementsprechend ihre Projekte innerhalb ihres GTD-Systems daran ausrichten. Gerne berate ich zu dieser Schnittstelle oder auch „nur“ zu OKR auf Basis meiner Zertifzierungen als OKR Coach.