Update am 09.03.24: Verbesserung der Verständlichkeit und Lesbarkeit, leichte Textanpassungen
Um zu illustrieren, wieviel Schaden ein (1!) regelmäßiges wöchentliches Meeting anrichten kann, das für einen Teilnehmer nicht wirklich relevant ist, haben wir uns ein Worst-Case-Beispiel für eine Besprechung überlegt.
Das Opfer: Martin, der Techniker
Martin ist ein technischer Experte, der für das zentrale IT-System einer Großanlage zuständig ist. Inhaltlich arbeitet er über eine Projektlaufzeit von einem Jahr zuerst an der Spezifikation der Schnittstellen zu anderen Systemen, dann an der technischen Ausgestaltung des Systems und abschließend an der Testspezifikation, die sicherstellt, dass die spezifizierte Funktionalität sauber getestet und gefundene Fehler behoben werden können.
Wir nehmen weiter an, dass Martin den Großteil seiner gesamten Arbeitszeit von 40h/Woche an diesen Themen arbeiten muss, um gemäß der von ihm gemachten Angaben zu Beginn des Projekts seine Termine einzuhalten. Als zentrales System liegen Martins Aufgaben in diesem Worst-Case-Beispiel auf dem kritischen Pfad des Terminplans, d.h. jede Verzögerung in Martins Aufgabenprojekt verzögert direkt das Gesamtprojekt. Natürlich ist Martin in diesem Beispiel auch nicht ersetzbar und hat keine Vertretung.
Das Böse: das Regelmeeting!
Desweiteren nehmen wir pessimistisch an, liegt das einstündige Meeting um 9h genau in der Mitte von Martins produktivster Phase des Tages, nämlich im Zeitraum von 8h-12h. Da Martin durch das Meeting nicht konzentriert am Stück an seinen fachlich komplexen Themen arbeiten kann, ist seine Produktivität nach dem Meetings an diesem Morgen, jede Woche, von 100% auf 50% reduziert. Das heißt, dass dem Projekt für jedes Meeting eine Stunde mit 100% Produktivität und zwei Stunden mit je 50% Produktivität, also umgerechnet nochmal 1h mit 100% Produktivität verloren gehen. Das sind 5% seiner maximal erreichbaren Produktivität. Diese kann natürlich realistisch nie erreicht werden, aber wir sprechen ja auch von einem Worst-Case-Beispiel.
Noch ein Opfer: der Terminplan und der Kunde!
Schauen wir uns nun den Terminplan an: die Aufgaben von Martin liegen auf dem kritischen Pfad. Das heißt, dass sich jede Verzögerung von Martins Arbeitsergebnissen direkt auf die Projektlaufzeit auswirkt. D.h., dass das Projekt auch 5% länger dauert, die Übergabe der Anlage an den Kunden verzögert sich also bei einer Laufzeit von einem Jahr um 13 Tage (52 Wochen x 5 Tage x 5%).
Durch ein Meeting pro Woche!
Ganz so schlimm ist es dann auch nicht…
Natürlich handelt es sich hier um ein Extrembeispiel, das an vielen Stellen deutlich überspitzt ist. In der industriellen Realität habe ich in den letzten 10 Jahren allerdings an vielen Stellen gesehen, dass dieses Beispiel so fern von der Realität dann doch nicht entfernt ist, wie man auf den ersten Blick meinen mag.
Insbesondere berücksichtigt das Beispiel, wie leider auch viele Entwicklungs- oder Abwicklungsterminpläne, selten die folgenden, terminverzögernden Elemente:
- Feiertage (insb. Weihnachten habe ich mehrmals sehr überraschend kurzfristig in Terminplänen auftauchen sehen, oft gegen Anfang Dezember)
- Urlaub der Mitarbeiter
- Krankheit der Mitarbeiter
- Weiterbildung der Mitarbeiter
Berücksichtigen Sie diese Effekte, scheint das Ergebnis unseres „Worst-Case-Beispiels“ noch deutlich realistischer zu werden, denn all diese Elemente reduzieren die produktiven Arbeitsstunden eines Experten noch zusätzlich. Von den Einflüssen auf die Zufriedenheit und Einsatzbereitschaft des Mitarbeiters sprechen wir hier lieber erst gar nicht…
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